管理主義是在工業革命底下產生的。現在中三的學生也應該知道，在工廠出現之後，工人的生活是如何地受他們所操作使用的機械所影響。於是，一大批美德隨之而生：守時、能長時間工作、守規則等。（不是說這些不是美德，而是它們對機械化的世界更形重要。）大量生產的世界需要管理者來確保工人是實際地行使他們工作的義務。管理者成為了世界發展的確保者，他們的要求的是一致化、格式化、標準化。從這一刻起，管理者和受管者之間的隔膜建立在結果至上的理念上。這種管理概念透過福特及他的車廠發揚光大。
差利早在《摩登時代》裏指出它對人性的壓迫。尤其是當現代教育有意無意間將人塑造成經濟個體時（試想你讀書的目的是為了：自己的將來還是為了幫助你的同學？），這種以一致及格式化為主導的管理精神導致了新一波的矛盾。與馬克思寫資本論的年代不同，這一波的矛盾似乎不在他們的議價能力之上，而是在一個基本的人性尊嚴之上。因此，這個問題不是加薪可以解決的。
《個體的崛起》（時報出版，暫未發現英文版）一書所描述的，是一個以個人為中心的企業精神。它首先指出現代企業的挑戰，是在如何將新事物、新思維及創造力帶入機構，而不是尋找黃金定律。除了一些所謂Bottom-up policy這些陳腔濫調之外，它指出了個人為中心的企業領袖的幾種特質：以個人的風格，創造環境，協助下屬發揮個體的力量。鑑於世界的不斷變化，企業應該以員工的思維差異來確保企業的靈活性。因此，領袖的作用在尋找合適參與任務，而合適的任務則有利建立員工對任務以至對企業的重視。
相對前一代，與其我們是說管理，不如談領導。這種企業與前一代最大的分別是信任。管理主義下的監控手段，容易發展成員工與領袖之間的互不信任。相反，《個》所提出的領導方式是對現代領袖提出重要的挑戰：你相信你的員工的自主性嗎？主管所需要理解的是現代員工的基本渴求不在收入（雖然你大可認為香港是例外的），而是工作所帶來的滿足感，及個人性格、生涯的發展。因此，主管必須容許員工走得遠。這亦代表了員工與所謂企業傳統之間必然定有所矛盾。信任在這類就成為了企業與員工之間能取得共識的橋樑。
天下雜誌這一期以「信任」為題（http://www.cw.com.tw/pics/SpecialRpt/2005trust/article.asp）作了一系列的報導。以企業為中心，信任來自多方面：員工、股東、客戶、策略伙伴以至社會的信任。建立信任最重要的是行動。郭台銘領導的，是為蘋果、IBM、Sony等的電子產品代工生產的台灣鴻海集團。他以幾個故事去說明信任如何提升企業的形象以至銷售力。
「...Ｇ－５是蘋果牌最快的電腦，生產過程中，需要高溫。夏天，在深圳的生產線上，廠房的溫度到達三十七、八度，沒有辦法裝冷氣。那時又發生ＳＡＲＳ，來跟我們一起工作的客戶工程師都離開，日本的技術又不願意移轉。我們一面要開發技術，一面又要大量生產，環境又像烤爐。跳到第一線跟員工一起做，他們就不會覺得經營者都在會議室吹冷氣指揮我們。所以站在第一線的作用是，最困難的時候，員工看到領導人在一起工作，那是一種對員工的鼓舞、也就是員工對你的信任。
「...九一一發生以後，某個大客戶，Ｈ公司，急著要追加訂單，因為很多公司電腦毀損，要重新買一批。時間很短，又要優惠價，照道理說，他非買不可，非找我做不可，我應該可以charge更多價錢。我們不但沒有，反而給他最優惠，以服務的觀點來支持他們，因為我覺得他們已經受難了，有困難。所以九一一以後，我們緊急出了一批貨，讓客戶對我們的競爭力和信任度增加，後面的訂單就跟著來。
「...我一年用掉三十五萬噸的鋼鐵，所有的鋼鐵都只跟燁輝買，就是只有一個供應商。有一段時間鋼鐵過剩，雖然外面有客戶比較便宜，但我還是堅持只用一家。這幾年，鋼鐵吃緊，連我的競爭對手也買不到，燁輝照樣供給我，別人拿不到貨，我拿得到，我們跟燁暉有這種長期策略伙伴的關係。如果因為價錢高低，就換來換去，就不是策略伙伴。」
「...鴻海最近買了墨西哥跟芬蘭的廠，我先後去了五次。我給經營團隊承諾，我們不但不裁員，還會增加工作機會。過去摩托羅拉墨西哥廠是美國人來管，我說我現在在台灣那麼遠，你們只有自己管，可是我信任你們，我給你們機會。結果他們比過去一堆制度、一堆法條管的時候，做得還要好。現在連帳都自己記，墨西哥人自己去經營墨西哥人，三千個人的公司我只派三個台灣的幹部過去。」
郭以幾句說話來總結他對信任的定義：
信任雖然抽象，但信任的表現要非常具體。
信任要真誠，強者要先伸手出去。因為你擁有的資源比較多。強者要先付出、用實際行動、用長時間來證明，不管是同學、朋友、親戚、夫妻，還有員工，信任是長時間的累積。
信任是人家最困難的時候，你有能力幫他，而且不要求回報。只有在彼此需要的時候，才建立信任，信任不是一個口頭禪，信任是真正要付出代價的。別人有困難，你伸出援手，雪中送炭，比錦上添花得來的信任更可貴。
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如果上一面所指出的幾項事情是重要的話，我相信我們對香港教育是應該有一些反思的。我所指的除了是關於學生之外，還有教師及學校本身。
在外評架構之中，個體性是有所照顧的。學生的個別能力差異的照顧是重點檢討項目。不過，個體性理論對個體能力的思考在：能力，就如薪金一樣，不是差異的重點，差異的重點在個性及思考方式。如果個體性的趨勢是成立的話，教師作為課堂的領導者，我們所應檢討的，可能是我們一直以來關於「課室管理」這個概念。
一個課室坐著四十個學生，沒錯，這可能是上一代工業化的教育場景。首先，我們可以接受一班學生其實是一個以知識及人格發展為目標的企業。教師作為領導者，首先得問自己的領導方式是甚麼。教師在這個場景下一定程度的獨裁是無可避免的。正如郭台銘在《天下雜誌》的文章所指出，這是效率與公眾利益之間的平衡，只要員工明白領導獨裁為公所帶來的好處，員工對領導的獨裁是信任的話，企業運作是沒有問題的。因此，課室管理的重要問題應該是在如何建立一個互相信任的關係，而不是一個常規建立。
學生能信任老師，服從其領導，下一步，教師所應思考的是，應該發甚麼的指令，給予甚麼的任務，以致學生能在學校這個「企業」下，仍能發揮其個體性。傳統常規建立式的課堂管理哲學，無疑是簡單而直接的答案。然而，這只能回答發出指令的部份，並沒有考慮給予任務的方向。單純的課室管理概念，其實是沒有正面處理一個問題：教師入課室的目的不是只為「管理課室」，而是促進學習。因此，「課室管理」不是一個紀律或是輔導問題，而是一個整體教學環境的規劃。
如果個體的領導模式成立，教師則可能要重新思考其課室管理的方法；那麼教師又如何自處呢？
首先教師群體是甚麼？香港的情況很奇怪，因為連更基本的問題也難以有一個光明而明確的答案：學校的目標是甚麼？如果我們可以純真一點，那很容易：「使學生吸收更多知識，確立價值觀和掌握技能，為日後升學或就業打穩基礎，以及促進學生的個人成長。」（參考教統局網頁http://www.emb.gov.hk/index.aspx?nodeID=139&langno=2）然而，當學生數目日漸下降的時候，學校也要談「生存」，學校其實也不再純真。直資學校不諱言市場考慮，教師要上街派傳單。明顯，單純地理解香港教育與現實的現解是矛盾的。如果我們真正要考慮教師作為一個個體時，我們其實更要面對一個身份危機：因為教師作為員工，不很清楚對整體企業（即整個教育團體）的方向。