先前我看了Jim Collins的經典Good to Great﹐覺得書中的理論很有啟發性﹐
於是再買他的另一本著作Built to Last來看。雖然這本書出版早在九七出版﹐
但在理論應用的次序上則在後。前者分析一間公司如何脫胎換骨由普通到成功﹐
這本書則分析一間公司需要什麼條件才可以歷久不衰﹐不會給時代淘汰。
Jim Colins不是多產的作者﹐才一共寫了兩本書。每本著作十分著重研究工作﹐
花幾年時間考證過去百多年的市場資料﹐比較目標公司與其他條件相似的公司﹐
找出兩組公間之間的異同﹐分辨出一間公司要長久成功的必需條件。
這本書研究十幾間有幾十年﹐甚至有過百年歷史的企業﹐分析他們擁有的特質﹐
總結出五個長青企業的基礎理論﹐並引用大量正面和反面的例子去說明。
當然在商言商﹐在這些基礎理論底下﹐一個成功公司的先決條件是要賺錢﹐
但賺錢本身只是必需但不是充份的條件。
第一﹐每間公司也要有具野心的目標﹐而當這個目標達成後﹐
必需要定立一個新的目標﹐好讓公司永遠有向前的動力。
第二﹐每間公司也一套獨特的文化﹐能夠適應這套文化的員工會如魚得水﹐
但不能適應的則應盡快炒掉。 合則來不合則去﹐不可能勉強員工認同。
最重要是這套文化是要源於公司內部﹐而不是單單某一總裁帶來的文化。
不然在總裁離職後﹐公司就會樹倒而猢孫散﹐沒有凝敘公司上下的力量。
第三﹐產品為服務公司而存在﹐不是因為要買產品才要開間公司。
若只懂死守公司的主要產品﹐最終必定會給新來的產品淘汰。
所有長青公司也經歷過好幾次的轉型﹐才能夠追上時代的步伐。
第四﹐很多公司迷信從外面高薪請回來的行政人員必定比內部進升的好﹐
其實建立培養行政人員的制度﹐才是把公司的文化薪火相傳的唯一方法。
第五﹐開公司正如做人一樣﹐需要找尋其存在的價值和意義。
這不是九十年代興寫的Mission Statement﹐那些寫完無人看的東西沒有用。
這是一個由上而下的心態﹐需要無時無刻在最微細的事情上也要展現出來﹐
是團結全公司人心的最有效方法﹐沒有意義就沒有繼續存在理由。
這本書中的理論沒有Good to Great那樣精彩﹐可能是出版已有好一段時間﹐
很多理論已經成為商業常識﹐連我這個外行人也有略有所聞。
不過書中這樣有系統地逐一論述﹐對於深入了解這些理論有很大幫助。
這本是商管經典﹐就算不是當行政人員﹐也可以把書中的理論應用在日常生活。
不論是只有幾十人的小團體﹐甚至是個人的生活選擇﹐這些方法也都合用。
看完這本書後﹐很自然第一時間把理論應用在自己做事的公司上看看如何。
很可惜我發現我公司差不多完全違反書中所有理論。我們公司沒有什麼意義﹐
Mission Statement大家只是看過就算數。高級行政人員全部用外援﹐
進升的機制去中上就有斷層。全公司上下基本沒有什麼公司文化可言﹐
連工作效率有問題的人也不炒﹐更談不上主動炒不適合文化人。
公司太過著重某幾條產品線﹐亦沒有什麼機制去打開新的市場﹐
新構思也因為有可能會蝕錢而不被鼓勵﹐做生不如做熟那樣隱賺。
最大問題是連中短期目標也沒有﹐今天不知明天事﹐發展方向也摸不清。
說五年後要有一億生意額不算是明確目標﹐頂多只是大老細在痴人說夢吧。
諷刺的是那本Good to Great最初是大老細推薦給我們看說要改革公司﹐
想不到他自已卻無視兩本書中的所有商管理論﹐把公司弄得一塌糊塗。