文／灰中＠破土工作室
如果說，現在的全球生產鏈是一條流水線，那物流就是其中一個關鍵的工位：整個世界工廠的生產都要流過這個工位。物流系統的一個阻滯，就能直擊零售商生意的心臟。在這個全球化工廠的時代，這正是工人有議價能力的一個重要環節。
生活在當下的任何一個人都明白，我們活在一個全球資本主義系統中，我們的生活離不開全球化生產。不管是藍領還是白領，工人們通常不是在做通過集裝箱越洋跨海，銷往千里之外的產品，就是在協調產品運輸，促成種種交易。在歐洲和美國等發達地區，無論富人還是窮人，都不可能不吃不用集裝箱裡運過去的產品。但我們很少瞭解一個產品，如何從生產者最終到達目的地，以及其中複雜的機制。這中間的機制，正是我們理解今天這個龐大國際市場的重要線索。
在Getting the Goods：Ports，Labor，and the Global Logistics Revolution一書中，作者Bonacich和Wilson提醒我們，近30年的物流革命是全球生產系統劇變的一個重要因素，而我們現在每天接觸的國際市場是離不開現代物流的。物流革命的兩個基礎是加速了全球生產鏈的集裝箱技術和精緻化了生產鏈管理的銷售點（POS）技術。物流革命使得全球生產關係發生革命性巨變：一方面，它導致零售商權力崛起，供應關係傾向靈活調整，以及勞動群體轉往第三世界、勞動關係不穩定、勞動待遇普遍降低。另一方面，銷售點數據大大提高了零售商對市場需求的把握能力，而且高速的運輸技術允許他們及時應對這些需求。這兩種技術讓零售商實現了「及時生產」之夢，能更細緻地按照市場波動調整生產，從而最大程度地避免產品剩餘和匱乏。這種把握市場需求的能力，使零售商成為生產的主導，能向生產商提出要求，並讓它們按照零售商的訂單和時間表進行生產。作者把這個轉變描述為全球生產系統從“推”到“拉”的變化。零售商這種新的強勢地位，幫助他們和供應商形成更靈活的關係。當供應商都在為爭取大零售商的巨大訂單相互競爭，諸如沃爾瑪這樣的零售商就可以隨時選擇與供應商建立或切斷關係。此外，生產流動性和應變性的逐步提高，以及供應商利潤的擠壓使得不穩定的工作制越來越普遍，惡化了全球勞動者的工作條件和待遇。現代物流引發了生產系統裡的權力關係重組。因此要瞭解現在的全球化生產，必須瞭解物流系統。
近年來，於一個公司的利潤而言，物流變得越來越關鍵。生意成功與否，越來越取決於能否快速而準確地應對市場的波動，而這正取決於有無高效、流線型的物流。作為目前世界上最大的公司，沃爾瑪很好地詮釋了這一點。沃爾瑪運營模式的特徵包括：壓低價格；與供應商分享電子資訊，以便順暢地按需生產；以及頻繁補貨降低存儲時間和空間。沃爾瑪以低利潤率和大量生產的模式壓低了市場的價格，逼著他的市場對手同樣擠壓利潤率，執行低成本、低價出售的運營模式。這種模式越來越普遍，所以在這種條件下，流線型、節約成本的物流成為能否賺錢的一個關鍵。
正是因為這一行業如此關鍵，所以這個行業的情況於全球工人的狀況也影響甚巨。如果說，現在的全球生產鏈是一條流水線，那物流就是其中一個關鍵的工位：整個世界工廠的生產都要流過那幾個工位。不通過它，產品就出不來。當生產關係變得愈來愈靈活時，零售商就可以相對容易地搬移生產、轉移訂單，一個地方和一個廠的工人，也就沒什麼力量撼動奪走他們生產的剩餘價值大頭的零售商。但無論一個零售商把生產搬到哪兒，他的市場是搬不走的，而服務那個市場的全球物流系統也是搬不動的。在這裡，作者就看到了組織新生產鏈工人的希望。
今天的“及時生產系統”特徵有二，一個是低貨存，另一個是及時補貨。因此，它對物流系統的阻滯是非常敏感的，無論它是碼頭的貨車堵塞，還是鐵路上的罷工。因為零售商的貨存少，供應鏈出現問題的時候，就意味著空貨架和嚴重的利潤流失。2002年，當美國的西岸碼頭工會和他們的雇主出現糾紛之時，碼頭停運了十天，經濟損失達到了每天200億美元。同樣，2014年洛杉磯碼頭的嚴重堵塞問題，也給零售商製造了各種麻煩。在今天，一個生產商的罷工，於隨心所欲轉換供應商的零售商而言，沒有多大影響。但物流系統的一個阻滯，就能直擊零售商生意的心臟。在全球化工廠時代，這正是工人有議價能力的一個重要環節。
兩位作者聚焦於美國的物流行業，特別是美國最大（以及跟亞洲生意來往最多）的洛杉磯長灘碼頭。他們一路跟蹤產品的運輸，從碼頭到船上再到鐵路和卡車上。這本書描述了物流行業30年的變化，以及這些行業和他們的工人，如何受到物流革命的影響。它談到放鬆管制（deregulation）配合著物流革命，如何造成了船行及其客戶之間的特價協定，而這又如何讓船行互相砍價搶生意，形成了極為猛烈的競爭。這種對利潤的擠壓，也使得越來越多船行使用來自第三世界的勞動力，以及在勞動條件和待遇較差的國家登記，掛那些國家所謂的“方便旗”。這就意味著這些船能夠按照這些低標準的國家的最低工資和安全標準運行。作者也分析了對碼頭貨車的放鬆管制：它允許私人車主進入行業，使得行業可以利用願意忍受低薪、忍受連續工作36個小時的拉美難民司機當計件工，還不用為他們付任何雇主的責任。碼頭司機曾經是一個有工會的行業，而70年代的司機能賺到4到6萬美元的高年薪。但到了2003年，一個碼頭司機賺到的僅有評價2.5萬美元，而這個數字還沒算入那麼多年的通脹。今天碼頭的司機已經沒有工會了，而92%都是拉美司機。他們在碼頭經常要無償地排長龍等貨，忍受非常長的工作時間，連在碼頭上廁所的權利都沒有。美國的倉庫行業的變化跟貨車行業也有點類似。在沙加緬度的老倉庫區，曾經有85%的倉庫工人進入了工會，一起爭取工資增長、反對工作中的種族岐視。但今天的倉庫工人已經不能和過去同日而語。因為行業的低利潤率和靈活性，美國現在的倉庫都普遍使用派遣工，行業工資水準基本上降到法律最低工資。跟生產工人一樣，物流鏈的工人普遍工作「靈活化」、工會組織消失、勞動待遇降低。但我們從這本書可以看得出，跟很多的工廠工人不一樣，物流工人把守著當今全球經濟的一個命門，與資本的戰鬥會更有力。
書中詳細介紹了物流工人有力量的一個鮮活案例：控制美國西岸所有碼頭的國際碼頭與倉庫工人工會（ILWU）。碼頭工人曾經是勞動條件和待遇最惡劣的工種之一。ILWU起源於1934年的一場碼頭工人大罷工，工人們最終爭取到美國歷史上第一個覆蓋整個行業（整個美國西岸的碼頭工人）的集體談判單位，還爭取到工人自己控制碼頭工招聘的權利。因為工會力量大，影響範圍廣，所以只要碼頭運營商每次試圖削減工人的待遇，工人們的反應都非常激烈，船行也難以繞過工會的控制的地盤，工會多年來都能夠保障工人的勞動權益。當然，這個工會的力量還是要靠他們的行動力和基層工人的參與。
而物流業工人不僅可以維護自己的權益，還可以利用他們的位置來支持其他工人。1984年，三藩市的ILWU碼頭工人就拒絕卸下南非貨船上的「熱貨」（hot cargo），以支持南非工人反抗種族隔離，使得南非的貨船在三藩市滯留了11天，貨物無法到目的地，南非也無法完成交易。此後，ILWU的碼頭工人還組織過多次「熱貨」行動，這些行動展示了物流工人的核心位置可以如何支持其他工人的鬥爭。
大零售商的低價、及時生產模式之所以能創造巨大利潤，不只是因為高效率，還有一個重要原因是零售業的強勢，從而帶來對全生產鏈工人的擠壓。比如，作為零售商中的“霸道總裁”，沃爾瑪可謂相當任性：它對供應商的態度就是只出價，不談判。它提出一個要求、一個價格和一套很嚴苛的標準（其中包括很短的生產期，還有對小過小錯的嚴厲懲罰），接著只問供應商一句話——做，還是不做？嚴重依賴沃爾瑪等大客戶訂單的生產商，被迫以越來越低的利潤製造產品——這層壓力就直接轉嫁到了工廠裡的一線普工身上。同時，他們必須應付零售商靈活和不穩定的訂單，這些壓力也轉嫁到一線普工身上：公司變本加厲地壓縮勞動成本，更傾向於使用派遣工等靈活勞動力。物流工人也是被壓榨的全球生產鏈工人的一部分。這本書讓我們看到，大部分物流業工人的狀況近年也在不斷惡化。但作為全球工廠的血管，物流工人現在處於一個特別有利於組織和抗爭的位置。在當今整個生產鏈同時被擠壓的時代，他們的組織也可以像ILWU的一樣，支持其他地方工人的正義行動，催生一個這個年代最迫切需要的跨行業組織。
參考文獻：
Bonacich, E., & Wilson, J. B. (2008). Getting the Goods: Ports, labor, and the logistics revolution. Cornell University Press.
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