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撰文：Claudia
文字編輯：Cindy
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特朗普於2025年就任美國總統，隨即推翻拜登政府的「多元、公平與共融」（Diversity, Equity and Inclusion，簡稱 DEI）政策，並多次公開批評相關倡議，不但令美國境內 DEI工作明顯倒退，亦影響不少跨國公司的取態。在政治與法律風險升溫下，不少企業在DEI政策上轉趨保守，低調撤回過往作出的承諾，甚至重整相關員工和項目架構。
致力推動亞洲職場多元共融工作逾20載的社商賢匯（Community Business），於2025年底宣布將逐步結束營運，並已於2026年3月正式結業。多年來，社商賢匯透過研究、僱員培訓及企業網絡，為性／別小眾及不同邊緣社群爭取更共融的職場環境。其謝幕退場不禁令人反思：當全球DEI風向轉變，亞洲企業的多元共融工作，是否亦正走到一個臨界點？
透過訪問社商賢匯前任DEI總監 Jeiz Robles，並綜合公開資料，G點嘗試回顧機構走過的路，並梳理過去一年不同市場對全球DEI逆風的回應方式 —— 當企業不再將多元共融掛在口邊，哪些制度仍然留下？又有哪些做法正在悄然轉向另一種形態延續？
編按：隨著社商賢匯逐步結束營運，Jeiz Robles 已於2025年12月離任。本文所引述觀點主要來自其個人經驗與觀察，並不代表社商賢匯的機構立場。
圖：延伸閱讀：特朗普上台僅百日 美國多元共融急劇倒退 性／別小眾成箭靶
走過廿載春秋 在「無人談共融」的年代建構平台
回顧社商賢匯逾23年的歷程，Jeiz 認為機構最大的成就，在於「在幾乎沒有人談論多元與共融的年代，已經開始搭建平台」。
早於2005年，社商賢匯已舉辦亞洲首個以多元共融為主題的區域性企業會議，於2008年再成立「亞洲多元共融網絡」（Diversity and Inclusion in Asia Network，現稱 Community Business Network）。該網絡最初由少數先行企業牽頭，逐步發展為區內重要的DEI交流平台，促進企業之間分享實務經驗、彼此學習。
在研究層面，Jeiz 特別提到同志共融指數（LGBTQ+ Inclusion Index）及相關研究的開創意義。在多數亞洲地區尚未承認同性伴侶，企業對性／別議題極為審慎的背景下，該指數是亞洲首個嘗試以制度化評估框架、將「共融」轉化為可被量度的基準工具。
圖：Jeiz所提到的社商賢匯的兩大主要工作項目。（由AI輔助製圖）
她提到，指數設計過程中，團隊會因應本地情況調整評分權重，例如數據收集（measurement）等項目的比重，以鼓勵企業量度DEI政策的實踐成效。社商賢匯會諮詢在港企業，確保指標實際可行，指數公布後亦會搭配教育、培訓與顧問工作，協助企業把共融議題在本地實踐。
根據社商賢匯公開發布的指數資料，自2015年在香港推出以來，參與機構的平均得分從2015至2023年間上升了8分；至2025年，更首次出現所有參與機構均達到至少「銅章」的情況。這些變化反映企業在多元共融的工作從象徵性承諾，逐步轉向職場上多方面的實踐。
2023年，指數更進一步擴展至新加坡，成為區內少數跨市場比較的職場共融評估工具。
圖：延伸閱讀：誰是香港最共融僱主？社商賢匯 2025年同志共融指數重點整理
談到她在社商賢匯任職期間最自豪的工作時，Jeiz 提到在其任內主導的「Community Connections」系列活動。
該計劃連結企業資源與在地社群的實際需要，透過研究和共同思考解決方案，讓商界成員理解當地社群面對的結構性困境，並思考如何運用自身資源作出回應。社商賢匯在菲律賓舉辦的活動聚焦「照顧者議題」，邀請關注失智症、自閉症等社群的組織分享經驗；而在香港舉行的活動，則以「社會流動」為主題，引導企業重新檢視招聘制度，反思如何降低對基層或非典型求職者的結構性不公。Jeiz 形容，這些嘗試體現了她對共融的理解——不只是教育企業、停留於職場內部，而是「回到社群，創造實質影響」，讓企業回饋其所身處的社會。
綜觀其不同項目，社商賢匯一直擔任了連結企業與社會之間的角色，把抽象價值轉化為企業可理解的語言、可操作的制度、可被比較的基準，同時又把企業的資源與能力，重新導向社群。
圖：社商賢匯的活動匯聚企業會員、社區夥伴及商界代表，探討如何推動以人為本的職場文化。第一排中間紅衣者為Jeiz。（圖片來源：受訪者提供）
DEI語言退場 由「多元」轉向「歸屬感」
雖然反DEI浪潮揭示了多元共融在政治壓力與文化張力下的脆弱性，彷彿將多年累積的進展與承諾一筆抹去，但在 Jeiz 看來，亞洲的發展路徑一直有所調整與深化。
回顧自己約十多年前於IBM從事人力資源及DEI工作的經驗，Jeiz 指出，亞洲企業對多元共融的理解與實踐方式已明顯轉變。
早期，相關工作多以「慶祝活動」為主，着重提升能見度，例如同志驕傲月、婦女節或殘疾關注日；其後，企業逐漸意識到DEI與人才招聘、留任及員工發展之間的關聯，部分市場亦開始重視企業合規治理（compliance and governance），把共融納入企業的策略考量。疫情期間，員工身心健康成為企業不可迴避的課題，進一步推動企業以「交織性」（intersectionality）的角度理解共融，把性／別、身心健康、家庭責任等議題，放入同一套制度與支援框架中思考。
近年環境、社會和管治（ESG）的框架普及，亦把DEI帶入董事會層面的討論。Jeiz 觀察到，區內正逐步出現由「多元」轉向「共融與歸屬感」（Inclusion & Belonging）的趨勢，並衍生出更多以亞洲為本的DEI職位與在地化指引，例如菲律賓、泰國及馬來西亞的性／別小眾共融指南。這反映企業越來越清楚，DEI並非一套可以直接複製的全球策略，而必須因應本地文化、政治環境與社會敏感度調節。
圖：Jeiz 回顧這十多年來，企業對多元共融的理解與實踐方式所出現的轉變。（由AI輔助製圖）
低調但深耕細作 亞洲另有一套共融邏輯
談及近年被形容為「全球DEI反彈」的現象，Jeiz 指出，亞洲市場的反應其實相當複雜，整體走向亦與歐美有所不同。在她看來，亞洲並未出現明顯的倒退，而是一種更審慎的風險管理狀態——企業一方面衡量政治、監管與聲譽風險，另一方面嘗試保留核心承諾。換言之，企業可能對外減少DEI議題上的聲浪，但制度內的實踐仍然持續。
時任社商賢匯社會影響力總監（Director of Social Impact）Emily Moss 亦於2025年撰文指出，亞洲市場一向較強調和諧、集體責任與人際關係等價值，而這些文化特質反而為「共融」提供了另一套論述基礎，而毋須依附於西方的政治語言。
這種取向，在香港與新加坡的企業中尤為明顯。Jeiz觀察到，兩地企業普遍對公開表態變得更為審慎，但內部政策與支援並未隨之倒退。Jeiz 引用社商賢匯最新的同志共融指數，指出雖然兩地參與指數的企業數目有所下降，但留下來的機構在制度建設與實際行動上反而更為成熟，不少共融措施不僅得以保留，甚至進一步強化，逐漸融入日常營運與人事管理之中。
在新加坡，企業仍在摸索《刑法》第 377A 條（禁止男男性行為）被廢除後的社會氛圍，以及性／別小眾議題在公共層面的敏感度。2025年新加坡同志共融指數中，「市場定位」成為表現最弱的一環，企業較少以「共融僱主」或針對性／別小眾社群的方式作公開宣傳。
然而，低調並未阻礙實質進展。根據相關數據，即使新加坡的參與機構數目下降，整體平均得分卻較兩年前穩步上升。同時，承認同性伴侶福利的企業比例已由2023年的78%上升至100%；承認彩虹家庭福利的比例，亦由28%增至63%。此外，約一半企業表示已為性／別小眾員工提供代孕或領養相關支援，較兩年前的28%明顯增加。
從這些變化可見，亞洲企業正逐步發展出一套低調但深耕的共融策略。在政治與社會氣候非常敏感的環境下，他們不追求高調表態，而是在日常實踐中尋找空間，回應員工期望。
圖：社商賢2025年新加坡同志共融指數主要數據一覽。（由AI輔助製圖）
港人熟悉日本品牌獲最高認證 需公開撐同婚、立反歧視法
至於其他亞洲市場，Jeiz 特別提到日本，即使面對全球DEI風氣轉變，日本企業與本地倡議組織之間的互動仍然活躍。
與社商賢匯的同志共融指數相似，日本倡議組織 Work with Pride 亦於2016年推出 PRIDE Index，從政策、倡議及社會貢獻等多個面向，評估企業的性／別小眾共融表現，並鼓勵企業公開作出長期承諾。雖然 PRIDE Index 同樣面對參與企業數目下降的挑戰，但整體參與度仍然很高。2025年共有437間機構提交申請，中小企業佔近四份之一，涵蓋金融、通訊、製造、農業及旅遊等多個產業。
值得注意的是，2025年共有38間企業獲得最高級別的「Rainbow Certification」，包括資生堂（Shiseido）、FamilyMart 及明治（Meiji）等港人熟悉的品牌，創下該認證推出以來的新高。要獲得此認證，企業不僅須建立完善的共融政策，亦需在公共層面展現清晰立場，包括公開支持婚姻平權、支持制定性／別小眾反歧視法例，以及支持改革性別承認制度，保障跨性別的法律承認；同時，亦須積極推動與政府、學界及非牟利組織的跨界合作。
Work with Pride 指出，企業與公民社會之間的長期協作，已成為日本推動性／別平權的重要動力。日本企業並未因國際政治環境或外部壓力而動搖其多元共融方向，而是將共融視為企業管理文化的一部分，非一時的政策潮流。
圖：日本亦設有PRIDE Index，評估企業在性／別小眾共融方面的表現，商界反應熱烈，去年共有437間機構提交申請。（由AI輔助製圖）
在美國商界，「DEI」一詞正逐漸從企業年報及法規文件中淡出，但Jeiz 綜合各地的經驗和觀察，認為「語言的降溫，未必等同行動上的撤退」；美國的政策與法律壓力，亦不是全球企業的唯一參照。她留意到，不少跨國企業選擇調整表述方式，把 DEI重新包裝為「文化」、「歸屬感」或「員工體驗」等概念，以降低外部爭議，同時保留實質承諾。例如，Walmart 把Chief Diversity Officer改稱 Chief Belonging Officer，麥當勞亦將「全球DEI卓越中心」更名為「全球共融團隊」。
同時，一些歐洲企業則採取更務實的「地區分化」策略，在不同市場制定在地化的企業價值與政策框架，以平衡政治與法律風險。多間企業已公開確認這種「雙軌制」做法：福士汽車（Volkswagen）在去年的股東大會上表示，基於監管原因，將把美國子公司排除於全球多元目標以外；丹麥藥廠 Novo Nordisk 亦在季度業績中指出，由於法規要求正在轉變，其美國業務將不再參與集團的全球性別比例目標。
由此可見，面對政治壓力，企業的回應並非只有「進」或「退」兩種選項，而是根據不同制度與文化脈絡作出調整，把共融理念融入人力資源、企業治理、福利制度和與在地機構的合作中。
圖：Jeiz觀察到，不少歐美大型企業雖重新包裝ＤＥＩ論述，卻未有全面撤回相關政策與承諾。（由AI輔助製圖）
經濟下行、慈善資源僧多足少 企業參與模式無以為繼
儘管在訪問中，Jeiz 多次提到多年來累積的制度轉變，以及在部分市場仍可見的進展，但近年全球經濟環境不明朗，加上圍繞DEI的公共論述急速轉向，無疑為社商賢匯帶來了實質壓力。
談到其前僱主結束營運的決定，Jeiz 形容這並非一夕之間作出的選擇。不少跨國企業在公開活動上趨於保守；同時，在經濟下行、成本削減與組織重整的壓力下，企業更傾向優先處理核心業務，減少參與外界的評估認證和會籍活動。以會員制為主要營收，連結個體企業、推動商界實踐社會責任的運作模式，亦較容易受到整體商業環境轉變影響。
據她了解，團隊亦曾嘗試尋求國際資源和企業基金會支持，但慈善資源競爭激烈，成效始終有限。Jeiz 認為，相較直接服務基層的組織，以「企業槓桿」方式創造間接影響的模式，在當前資助生態中或面對更多困難。
翻查社商賢匯的年度報告，機構於2023年及2024年均錄得虧損；單計2024年，未經審核赤字已超過港幣200萬元。報告提到，這主要源於市場環境轉變下，籌募活動贊助越見困難，以及網絡會員續期機制調整後，收入需分攤到數年。整體而言，這似乎反映企業在DEI相關工作所投放的資源正結構性下降。
圖：社商賢匯團隊在「香港2025年同志共融指數」頒獎典禮上合照。（圖片來源：社商賢匯提供）
堅持每一小步 把共融留在日常之中
在社商賢匯結束營運之際，Jeiz 認為，最大的風險其實並非「沒有人再做DEI」，而是失去一個能以跨議題、跨市場、交織性視角整合經驗的平台。當缺乏這樣的橋樑，企業更容易依賴「一刀切」的全球方案，忽略不同市場之間的制度、文化與社群差異。
不過，她對前景仍然樂觀。她指出，社商賢匯多年來所建立的網絡，已培養出大量在企業內部推動共融的實踐者——這些人與人之間的連結，不會隨着一個組織的結束而瓦解。真正的挑戰，反而在於未來企業是否仍有意識地投放時間與資源，與前線推動平權、提供服務的組織建立關係，避免把共融變成碎片化、只停留在表面的制度安排。
在訪談最後，Jeiz 以一句話總結她對企業的建議：「在困難時期，最重要的是保持有意識與一致性。」她認為，共融未必來自大型宣傳或高調表態，更多時候，它體現在日常選擇中，例如，把共融原則納入決策流程、持續聆聽員工的實際需要，以及與在地社群建立長期而互信的合作關係。
「歸根究底，共融的意義在於能否創造讓人感到安全，能夠說話，並真正感到被接納的空間。」她說。只要企業願意一步一步向前走，即使步伐微小，改變仍然會逐漸累積，留下痕跡。
編按：社會企業 Encompass HK 已宣布接手社商賢匯的性／別小眾師友計劃，詳情可參閱 Encompass HK 網站
圖：社商賢匯2025年 LGBTQ+ Mentoring Programme 的活動。（圖片來源：社商賢匯提供）
後記：在退潮中看見方向
訪問之前，我原以為它會是一個關於「結束」的故事。
近年反?DEI浪潮的確令不少身處其中的人感到挫折。在利益為先的企業環境裏，堅持共融工作、爭取資源，變得愈來愈困難。近年亦屢見企業縮減甚至裁撤整個DEI團隊、長年累積的努力一夕之間被中止。因此，在訪問Jeiz之前，得知話題將圍繞社商賢匯結束營運的觀察，我亦難免預期，那會是一場充滿無力感與惋惜的對話。
然而，訪問結束後，留下的卻是一種出乎意料的清醒與希望。Jeiz 多次強調，真正重要的是多年來已經累積的文化影響。這讓我想起一句深感共鳴的話：政治與政策的轉向往往來得急促，但社會與文化層面的改變，雖然緩慢，卻更具韌性。
也許，即使DEI逐漸成為企業語境中的敏感詞，過去多年累積的文化轉變並未隨之消散——許多關於公平、尊重與歸屬的價值，已逐步內化為制度、人際網絡與日常認知的一部分。即使企業選擇低調行事、調整語言，那些仍然持續行動的機構，往往是出於信念和價值，而非企業合規要求或短期聲譽的考量。
我亦開始反思我們向來對「進展」的理解。當我們過於聚焦眼前的困難，往往容易忽略已經走過多遠的路。Jeiz 回顧自己十多年的工作經驗時提到，企業關注的焦點，已由早期的象徵性行動與獎項，逐步走向董事會層面的制度討論。這提醒我們，所謂進展，多數時候更像是「走兩步、退一步，再繼續向前」。
社商賢匯多年推動的「Women on Boards」倡議，正是一個典型例子——曾經進展緩慢，甚至長時間停滯，但當制度條件成熟，改變往往在一瞬間發生。2025年，香港交易所正式規定所有上市公司須至少任命一名女性董事，為多年來看似微小而分散的努力，劃下關鍵里程碑。
回望這些變化，或許正好提醒我們改變未必總以顯著的形式出現，但往往源於每個人、在不同位置上，持續踏出的每一小步。
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